医院人力资源是医院运营最大的成本，也是医院发展最具有潜力的资本。不论是从成本管理还是从医院发展管理来说，人力资源管理都是最为核心的。随着公立医院的编制取消、整个医院社会职业化环境的形成，管理及医务人员在公立与民营医疗机构之间的双向流动将成为常态。医院人才管理也将成为职业化管理的瓶颈，其管理的好与不好将直接关系到医院的生存与发展。

规划人才管理的“三观”

根据医院发展目标从医院层面做好人力资源的宏观规划，根据医院人力资源规划抓实学科人才建设的中观实施方案，在此基础上逐一做好员工的个人职业生涯规划、从微观上细化人才的个性化设计。通过人才“三观”设计从而保障医院人才结构合理、管理团队与学科人才契合格局形成。

培训与引进相结合

医疗市场的竞争表现在人才管理上即是对人才的争夺。人才管理应当立足于自身，以加强医院人员内部培训为主，通过医院人才、学科人才和专业人才的三个定位，让每一个管理人员和骨干医务人员都有与这三个目标定位相一致的个人职业成长机会，在此基础上对其进行持续、系统的人才培养，通过人才的自我提升，不断细分学科、细分专业，从而让医院人才不断成长。

与此同时，对于医院的重点学科与重点专业，在人才管理方面，不做单纯的近亲繁殖，坚持自引进与培养相结合，营造人才双方流动的医院人才活力。一方面向社会被动输出已经成才的人才，主动分流因为人才成长而压抑其能力发挥的人才，通过内部人才成长形成的一定的竞争氛围，保持医院人才的不断进取之心。

加强人才的使用管理

医院投资与管理者可以把医院当作人才的平台来建设，建立服务医生的管理观念，营造优秀人才皆幸福工作的医院环境。

首先建立医院骨干人员名单制度，可以将医院三分之一的员工经过选拔后纳入骨干名单，确保其优势的工资待遇、连续不断的培训机会，更加充分的医疗资源供给，形成以骨干医务人员组成的业务小组，以骨干为核心开展各项医疗工作，通过制度设计形成一个传、帮、带的后备人才成长环境。

其次，在社会资本举办的民营医院，可以对核心管理人员与学科带头人，实行股权激励，实行目标管理下的年薪制度，固化核心人才的中长期服务机制。由于对核心人才的长期服务目标激励，从而确保医院核心技术优势、品牌不断提升。

第三，规范人才有序流动。骨干医务人员外流需要有序和良性双向。允许管理或医务骨干向更强、更高层次的医疗机构流动。骨干医务人员辞职的前提条件应当是科室具备了技术水平相当的后备人员，骨干医务人员辞职前先履行协助选拔与培训后续接替人员职责，这应当作为医务人员职业化培训与管理的基本观念。

第四，把心理管理做为医院管理的常态职能，譬如设置心理管理师岗位、开展员工心理援助、加强对医院组织的心理管理，促进员工的心理成长，激发员工的职业潜能，从而提升医院职业化的水平，增强员工的职业责任感和工作能力表现。这样就不会因为员工的双向流动而影响到流动员工自己或其他员工岗位工作的积极性。

提升人才管理的自信

人才向高处流动是人之常情，人才外流时，管理者要有宽容豁达的心态，在展现挽留人才的真心之后，高兴为其办理离职手续，利用离职前的谈话，建立起人才输出的观念思维，并长期保持其回访，定期邀请回院交流分享，这样一种开放的医院管理思维，一定能让外流的人才日后回归，至少能将医院的正向口碑流传于外，并带回对医院发展、学科建设、人才培养和医院运营管理的有用信息。

只要医院管理者建立高度的人才管理自信，树立为社会输出人才的奉献观念，建立持续有效的人才自我培养机制，以及开放的人才管理战略。变人才流失管理为人才输出管理，那么医院的人才一定是越来越多、水平越来越高、人才的凝聚力也会越来越强。正所谓观念改变、格局就变，人才困难可能就变成了人才机遇。

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